個個都要OT，唔通個個都想OT？每日工作量有增無減，OT無補水實屬閒事，對於以上兩點打工仔們大多敢怒不敢言，更遑論自願留低喺公司吖？ 掌握住最高決策權同擁有權的老闆和管理層，當然會願意為公司賣命。但如果想員工都有同一個心，一齊為公司發展分憂，除了金錢誘因，難道真的沒有其他理由推動到員工嗎？
稻盛和夫與日本航空公司（JAL）的故事正正是活生生的成功例子，告訴老闆們無需加人工亦可令員工與公司共同進退。10年前，稻盛和夫以 78歲高齡出手，用３個月時間化腐朽為神奇，令日航由負債總額 2.3 兆日圓（約 1,700億港元）變成盈利 1,844億日圓（約 135億港元），仲喺一年內令日航最終成為利潤世界第一、準點率世界第一、服務水平世界第一的三料冠軍航空公司，究竟當時的日航員工係如何被推動，與人稱日本「經營之聖」的稻盛和夫攜手令日航大翻身呢？
| 1. 「阿米巴經營」 主人翁精神的實踐舞台
員工一直都想跟經營者一樣，不只被當作企業中的一個小齒輪，反之他們都想被視為一個具備主人翁精神的共同創造者。員工不甘願「被動」地接收指令，希望公司願意當自己是共同經營者的一員，可以讓自己「主動」地擔當起經營的責任，與老闆上下同心為公司發展盡力。
稻盛和夫於日航實行他最著名的「阿米巴經營」管理模式，把公司劃分成若干個小集體，每個小集體都按一個小公司的方式進行運營，獨立核算。「阿米巴經營」構建了一個可以給任何一位員工施展個人才能的舞台，讓員工實踐自己的主人翁精神。
通過下放經營權力，每個部門都可自負盈虧，運作時人人都是公司的主人，人人都為企業發展負責。「阿米巴經營」能夠讓公司實現全民參與，在公司內部不斷培養具有經營意識的人才。心態決定態度，態度決定成敗。因為每個員工都重視公司發展如自己的生意，與公司的關係亦不再是僱主與僱員的關係，而是可以為了同一個目的，不惜一切去努力，擁有真正伙伴意識的同伴。公司成績好，不單會為公司自豪，亦會為自己是當中一員而驕傲。
在「阿米巴經營」下，日航各個部門的數據都做到即有即報；同時公司內部經營體制實施了改革，實行航線單獨核算制度，並確定了各航線的經營責任人，促使員工對「應該怎麼做」思考，打造出一個非被動執行的團隊。
| 2.利他之心
做生意要謀利係必然，但若果公司經常永無止境地壓榨員工的福利，日積月累的不滿最後只會導致員工相繼離開。正如稻盛和夫所講：「當你照顧好會生蛋的母雞，自然會定期獲得雞蛋，相反如果你殺了母雞，你只會剩下一具屍體。」其實透過減少員工開支去維持或增加盈利，只會導致員工的心離公司愈來愈遠，兩者失去連繫，公司的發展一定會每況愈下。
其實，點解唔諗吓獲利同利他係可以共存？令員工、客戶、社區、企業周圍的所有人都獲得幸福，自然就會有生產力、購買力。企業存在應該為全體員工謀福址，將每位員工的發展放在首位，備受重視的他們自然會心甘情願為公司付出。稻盛和夫加入日航後，首先向員工派發了一本關於他理念的小冊子，特別向全體員工強調他會將每位員工的發展放在首位。
在稻盛和夫看來，經營者必須摒棄「只要自己好就行」的利己之心，於關愛心、慈悲心、利他心的基礎上，付出不亞於任何人的努力，最終讓員工、客戶、社區、企業周圍所有人都獲得幸福。
| 3. 信賴關係
稻盛和夫先後成功創立兩間全球500大企業，並帶領瀕臨破產的日航重新起飛，成為全球知名案例，稻盛和夫憑藉的「阿米巴經營」理念與他白手起家的經歷息息相關。少年稻盛和夫在創業之初，沒有充足資金，沒有完善設備，靠的就是能夠同甘共苦、相互信賴的員工開展經營。歷史上「齊心就事成」的例子有不少，因為「得民心」而所向披靡的壯舉也很多，稻盛和夫相信，率領一個團隊，依靠「人心」是最有效的方法。
人心雖然易變，但人心一旦連接起來，人與人之間加上一個「信」字，堅定的信賴關係將強過一切，變成世界上最無堅不摧的東西。坦誠的關係可以令雙方合作無間，正因為不會互相隱瞞、猜度，透明度愈高，連繫就會愈深。
日航之所以能走出困境，正是因為在短時間內，公司風氣與員工的意識都有所改變，員工發自內心信任公司，信任稻盛和夫。很多時候，員工其實都希望公司能踏出第一步，向他們公開信息和現狀，令自己加深對企業的了解，從而理解公司的決策。否則，員工難以把自己視為經營者的一份子，為公司負責，甚至難以共同分擔公司的苦況。員工亦因而容易閉口不言，對公司的問題置身事外。
回想學生時期，放學後同學們都鍾情留在校園而不願回家，不論是討論功課，還是處理學會事務，都盡心盡力。難道因為會有錢收？絕對不是，只因為所有成果都由自己主宰，最終的完成品可以令自己引以為傲，多年後都仍會向舊同學炫耀。或者返璞歸真，讓員工找回當年的初心，他們的積極性和潛在創造力就可以在公司發揮到極致。
