3招令員工心甘情願搏殺:日航大翻身

3招令員工心甘情願搏殺:日航大翻身

個個都要OT,唔通個個都想OT?每日工作量有增無減,OT無補水實屬閒事,對於以上兩點打工仔們大多敢怒不敢言,更遑論自願留低喺公司吖? 掌握住最高決策權同擁有權的老闆和管理層,當然會願意為公司賣命。但如果想員工都有同一個心,一齊為公司發展分憂,除了金錢誘因,難道真的沒有其他理由推動到員工嗎?



稻盛和夫與日本航空公司(JAL)的故事正正是活生生的成功例子,告訴老闆們無需加人工亦可令員工與公司共同進退。10年前,稻盛和夫以 78歲高齡出手,用3個月時間化腐朽為神奇,令日航由負債總額 2.3 兆日圓(約 1,700億港元)變成盈利 1,844億日圓(約 135億港元),仲喺一年內令日航最終成為利潤世界第一、準點率世界第一、服務水平世界第一的三料冠軍航空公司,究竟當時的日航員工係如何被推動,與人稱日本「經營之聖」的稻盛和夫攜手令日航大翻身呢?

| 1. 「阿米巴經營」 主人翁精神的實踐舞台

員工一直都想跟經營者一樣,不只被當作企業中的一個小齒輪,反之他們都想被視為一個具備主人翁精神的共同創造者。員工不甘願「被動」地接收指令,希望公司願意當自己是共同經營者的一員,可以讓自己「主動」地擔當起經營的責任,與老闆上下同心為公司發展盡力。

稻盛和夫於日航實行他最著名的「阿米巴經營」管理模式,把公司劃分成若干個小集體,每個小集體都按一個小公司的方式進行運營,獨立核算。「阿米巴經營」構建了一個可以給任何一位員工施展個人才能的舞台,讓員工實踐自己的主人翁精神。

通過下放經營權力,每個部門都可自負盈虧,運作時人人都是公司的主人,人人都為企業發展負責。「阿米巴經營」能夠讓公司實現全民參與,在公司內部不斷培養具有經營意識的人才。心態決定態度,態度決定成敗。因為每個員工都重視公司發展如自己的生意,與公司的關係亦不再是僱主與僱員的關係,而是可以為了同一個目的,不惜一切去努力,擁有真正伙伴意識的同伴。公司成績好,不單會為公司自豪,亦會為自己是當中一員而驕傲。

在「阿米巴經營」下,日航各個部門的數據都做到即有即報;同時公司內部經營體制實施了改革,實行航線單獨核算制度,並確定了各航線的經營責任人,促使員工對「應該怎麼做」思考,打造出一個非被動執行的團隊。

| 2.利他之心

做生意要謀利係必然,但若果公司經常永無止境地壓榨員工的福利,日積月累的不滿最後只會導致員工相繼離開。正如稻盛和夫所講:「當你照顧好會生蛋的母雞,自然會定期獲得雞蛋,相反如果你殺了母雞,你只會剩下一具屍體。」其實透過減少員工開支去維持或增加盈利,只會導致員工的心離公司愈來愈遠,兩者失去連繫,公司的發展一定會每況愈下。

其實,點解唔諗吓獲利同利他係可以共存?令員工、客戶、社區、企業周圍的所有人都獲得幸福,自然就會有生產力、購買力。企業存在應該為全體員工謀福址,將每位員工的發展放在首位,備受重視的他們自然會心甘情願為公司付出。稻盛和夫加入日航後,首先向員工派發了一本關於他理念的小冊子,特別向全體員工強調他會將每位員工的發展放在首位。


在稻盛和夫看來,經營者必須摒棄「只要自己好就行」的利己之心,於關愛心、慈悲心、利他心的基礎上,付出不亞於任何人的努力,最終讓員工、客戶、社區、企業周圍所有人都獲得幸福。


| 3. 信賴關係

稻盛和夫先後成功創立兩間全球500大企業,並帶領瀕臨破產的日航重新起飛,成為全球知名案例,稻盛和夫憑藉的「阿米巴經營」理念與他白手起家的經歷息息相關。少年稻盛和夫在創業之初,沒有充足資金,沒有完善設備,靠的就是能夠同甘共苦、相互信賴的員工開展經營。歷史上「齊心就事成」的例子有不少,因為「得民心」而所向披靡的壯舉也很多,稻盛和夫相信,率領一個團隊,依靠「人心」是最有效的方法。

人心雖然易變,但人心一旦連接起來,人與人之間加上一個「信」字,堅定的信賴關係將強過一切,變成世界上最無堅不摧的東西。坦誠的關係可以令雙方合作無間,正因為不會互相隱瞞、猜度,透明度愈高,連繫就會愈深。

日航之所以能走出困境,正是因為在短時間內,公司風氣與員工的意識都有所改變,員工發自內心信任公司,信任稻盛和夫。很多時候,員工其實都希望公司能踏出第一步,向他們公開信息和現狀,令自己加深對企業的了解,從而理解公司的決策。否則,員工難以把自己視為經營者的一份子,為公司負責,甚至難以共同分擔公司的苦況。員工亦因而容易閉口不言,對公司的問題置身事外。

回想學生時期,放學後同學們都鍾情留在校園而不願回家,不論是討論功課,還是處理學會事務,都盡心盡力。難道因為會有錢收?絕對不是,只因為所有成果都由自己主宰,最終的完成品可以令自己引以為傲,多年後都仍會向舊同學炫耀。或者返璞歸真,讓員工找回當年的初心,他們的積極性和潛在創造力就可以在公司發揮到極致。

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